（2016年3月掲載）

今回は、中央職業能力開発協会が実施している「ビジネス・キャリア（R）検定試験」を取り上げます。
本検定の範囲は事務系職種全般に渡り、企業実務に即した専門的知識・能力を客観的に測る試験として実施されています。
今回は、中央職業能力開発協会のご協力により、本検定を人事制度として組み込まれているトピー実業株式会社の取締役・人事部部長のお二人にもお話をお伺いすることができました。
資格・検定の活用方法というテーマを超えて、人事担当者としてのあるべき姿についても触れることが出来たのではないかと思います。ぜひご覧ください。

写真右側から、
中央職業能力開発協会 能力開発支援部次長 石川 和弥 様
トピー実業株式会社 取締役 山崎 達也 様
トピー実業株式会社 人事部部長 長谷川 正 様
中央職業能力開発協会 能力開発支援部 ビジネス・キャリア試験課 藤野 麻実 様

（インタビュアー JAD事務局長 坂口 敦）

ビジネス・キャリア検定試験の概要

－　ビジネス・キャリア検定試験の概要について、教えて頂けますでしょうか

石川　事務系職種の幅広い分野を対象としており、8分野39試験に渡る試験となっています。
厚生労働省が定める職業能力評価基準に準じて、事務系職種の幅広い分野をカバーしている点に特徴があります。
経理財務や企業法務といった事務系職種の試験では定番となっている分野だけではなく、ロジスティクス（物流）や営業・マーケティングといった分野まで広く網羅しています。

－　ロジスティクスや営業の試験というのは珍しいですね。

石川　この2科目は人気があり、受験者数も多いですね。
難易度はBASIC級・3級・2級・1級と段階に分かれており、自身の現状のスキルや将来的に目指す能力に応じて受験することが出来る、という設計になっています。

－　本検定はいつ頃から始まったものなのでしょうか。

石川　平成6年に、前身の「ビジネス・キャリア制度修了認定試験（ビジネス・キャリア・ユニット試験）を開始しました。その後、平成19年に現在の検定試験制度として再編しました。

－　歴史のある試験制度なのですね。
リーフレットを拝見しましたが、受験料やテキスト代も良心的な価格ですね。

石川　そうですね。我々が「職業能力開発促進法」に基づき設立された公的な機関であるということもあるかと思います。

－　受験者数はどれくらいになりますか。

藤野　例年、約2万5千人の方に受験申請頂いています。前身も含めた受験者数は45万人を超えています。

－　受験者はどのような方が多いのでしょうか。

藤野　団体受験※の方が４割と多く、企業経由でお申込頂く方が多いですね。
私たちとしても、企業の能力開発の一環としてご活用頂ければという思いがあります。

ビジネス・キャリア検定試験を人事制度に導入した経緯

－　今回は、実際に企業の人事制度に本検定を導入されている企業の事例をご紹介頂きたいと協会の方にご相談したところ、トピー実業株式会社様をご紹介頂きました。

早速ですが、ビジネス・キャリア検定試験を導入した経緯について、お聞かせ頂けますでしょうか。

山崎　平成８年頃に、当社でMBO（目標管理制度）を活用した人事考課制度を導入しようということになり、私が制度の立案をしました。
制度の骨格が出来上がったところで、考課者研修を社内で実施することになりました。

その時に講師をお願いした現代マネジメント研究会（当時）の小松勝先生に、当社の課題であった社員の専門能力の向上についてお話をしたところ、中央職業能力開発協会が立ち上げたビジネス・キャリア制度修了認定試験（※ビジネス・キャリア検定試験の前身）をご紹介頂いたのがきっかけでした。

この検定はホワイトカラーの事務系職種の全てを網羅しており、私が知る限り、ここまで網羅している検定はなかったものですから、導入を検討することにしました。

－　具体的にどのように検討されたのでしょうか。

山崎　検討にあたり、まず自分自身で体験してみようと考えました。
人事・労務・能力開発分野について、中級レベルの検定を全て受験しました。
当時は職務ごとにさらに細分化された形で受験していたので、１０ユニットほど受験しました。

受験が終わるまで3年近くかかってしまいましたが、身をもって体験したことで、これは良い、と素直に感じることができ、全社的な導入を進めることにしました。

－　検定をご自身で受験されたというのは素晴らしいですね。
部下に受けろとは言っても自ら受験される上司の方は少ないと思います。落ちたら恥ずかしいというのもありますし。

山崎　全てのユニットに合格したわけではないのですが、落ちたことでむしろ理解ができることもありました。
というのも、不合格となったユニットは、当社ではあまり必要とされてない領域が多かったのです。
検定で問われる知識の全てが、社内で必要とされているわけではありません。
しかし、一方で将来的にも不要なままかと言えばそうとは限りません。
体系的な検定を受験したことで、企業によって必要とされているスキルや知識の違いを理解できる、という意味でも良いツールだと感じました。

－　社内での導入はどのように進められたのでしょうか。

山崎　当社は商社ですので、営業に関わる社員が大半です。
そのため、まずは営業・マーケティング分野を営業担当の社員に受験させ、その結果を踏まえて全社展開するかどうかを決めたい、ということで上層部を説得しました。

－　営業担当の方はこうした受験はあまりお好きでない方も多いのではないかと思いますが、どのように説得されたのでしょうか。

山崎　そこはサンドイッチ作戦でいきました(笑)。
まず事業部長を押さえた上で、対象者を説得していきました。
ちょうどMBO（目標管理制度）を始めた時でしたので、単に営業数字をあげるだけではなく、そのプロセスも評価される、ということを伝えました。
どんな知識を根拠として計画を立て、それが功を奏して成果を挙げることができた、ということが堂々と言えるようになるわけです。

また、それまでの属人的なOJTに頼る営業ではなく、行動管理をきちんと行う科学的なアプローチに変えていかないといけない、ということを説明しました。
そのためには営業の基礎を体系的に学ぶ機会が必要だ、という話をしていきました。

エンプロイアビリティ向上にかける想い

－　山崎様が身を持って受験されたり、経営者や社員の方々を説得されたりと、非常に熱意をもって行動されたことが伝わってきます。
そこにはどのような想いがあったのでしょうか。

山崎　当時、山一証券の破たんが起きたことは大きかったですね。
実は当社でも赤字決算を出してしまったということもあり、企業の存続ということを真面目に考えたこともありました。
こうした中で、社員にはどの企業でも通じる「汎用性の高い能力」を身に着けさせる必要性があることを強く感じるようになりました。

－　こうしたお話は社内でも「縁起が悪い」ではないですが、社内で討議するには難しいテーマだったのではないかと思います。

山崎　社内には「エンプロイアビリティ」を前面に打ち出して説得しました。
世間でも高く評価される能力を持っている社員は、社内でも高い能力を発揮する、ということを強く訴えました。

とはいえ、当初は社員の側では「やらされ感」を感じるところもあったかもしれませんが。

－　「やらされ感」を超えたからこそ続いてきたのではないかと思いますが、どのような施策をされてきたのでしょうか。

山崎　皆が能動的に学ぶ、というのが理想ですが、実際にはなかなかきれいごとではいきません（苦笑）。
企業の中で浸透させるには、まずは義務付けることも必要でしょう。
当社の場合は人事制度に検定制度を組み込むことで、次第にそれが当たり前だという理解になっていきました。

－　人事制度まで踏み込むのは難易度が高いことだと思います。
会社としてブレることなく、音頭を取られてきた成果が出ていることではないでしょうか。

山崎　とはいえ、「合格」を昇格の要件にしてしまっても良いのか、という葛藤はありました。
私たちが求めているのは、あくまでも従業員が汎用的な基礎能力を身に着けることです。

そこで、本検定に関する通信教育を受講して修了証を受理するか、検定を受験して合格するか、どちらか一方をクリアすればよいことにしました。
自動車教習所に通って卒業証書をもらうか、教習所の実技試験を受けて合格を目指すか、という選択と同じだ、と社員には伝えています。

長谷川　本制度については、昇格の要件となる検定試験や通信教育講座に関する冊子（下写真）を毎年作成・配布し、社員の理解が進むよう工夫しています。

検定試験制度と人事制度の関係について

－　社内の受験状況はいかがでしょうか。

長谷川　検定受験者と通信教育受講者の割合はおよそ１対９です。
最近の傾向としては、通信教育を受けた上で検定も受ける、という社員が増加しています。
実は、検定を受験する社員が増えるよう人事制度上の仕掛けもしています。

山崎　検定試験に合格した場合は、昇格ポイントに加算する、という形にしています。
一般職群からリーダー職群、リーダー職群から管理職群に上がるためには、昇格試験を受験する必要があります。
昇格試験の受験には一定のポイントを獲得する必要があるのですが、検定試験に合格するとその昇格ポイントに加算されます。
つまり、他の人より早く昇格試験を受けるチャンスを得られる、ということです。

先ほどの冊子にも、人事制度と検定試験制度の関係について明記したページを設けています。

－　資格奨励金などの自己啓発支援の制度を設けている企業は多いと思いますが、こうした検定制度を人事制度にきちんと組み込んでいらっしゃるのは珍しいのではないでしょうか。

山崎　実は、この制度を導入するまでは社内に自己啓発支援の仕組みが体系的に整理されていなかったのです。
先ほどご紹介した制度の導入が、当社の自己啓発支援の制度としては初めてのことでしたので、社員も先入観なく、新鮮な気持ちで取り組めた面はあったのではないでしょうか。
そういう意味では、私たちとしてはラッキーだったのかもしれません。

－　検定で問われる汎用的な知識と、実際の実務で求められるスキルについて、バランスはどのようにとらえていらっしゃるのでしょうか。

山崎　本検定の結果は、上位職群への昇格試験に挑戦する権利を得るための「加点」という位置づけです。
上位層に挑戦する「年数」を短縮させる効果はありますが、上位層に昇格できるかどうかは昇格試験の結果によります。
たとえ複数の検定に合格しても、業務の評価が足りなければ上位層に昇格することはありません。

長谷川　昇格ポイント加算にも上限を設けているので、検定試験合格が無制限に有利になる、ということにはならない仕組みです。

社内の受験状況と傾向について

－　貴社内の受験状況はどうでしょうか。

長谷川　旧制度については平成１１年度から１８年度まで受験しており、初級レベル７名、中級レベル３５名、上級レベル４名の合格者が出ました。
新制度になった平成１９年度以降は、３級が３３名、２級が１２名の合格者が出ています。受験者数は大よそ合格者数の２倍程度というところでしょうか。

－　貴社としても受験者を増やしていきたいというお考えでしょうか。

長谷川　そうですね。最近は３級の受験者数が増加傾向にあります。

－　一般社員層の方の受験が増えているのですね。

長谷川　最近は新卒社員向けの研修の際にも先ほどの冊子を使いながら丁寧に説明を行い、若いうちから自己啓発への関心を高めるように心がけています。

－　御社では団体受験で受験されているというお話でしたが、今後は団体受験の企業様には、中央職業能力開発協会より、自社の試験結果と平均的な結果の比較ができるレーダーチャートの形でフィードバックされる予定だそうです。
こういった形で把握ができると、御社の社員の方の強み・弱みが分かり、今後の人材育成のヒントにもなると思いますが、いかがでしょうか。

山崎　当社では日本経済新聞社の日経TESTも若手社員に受験させています。日経TESTは受験者の得手・不得手が明確に分かるので良いですね。
ビジネス・キャリア検定試験にもそういった役割を期待したいと思います。

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